Инвестиции в гипотезы: риск-менеджмент в условиях неопределенности

Почему я рассказываю о финансовых рисках? Потому что я в свое время тоже инвестировал в проекты, часть денег спалил — около 500 тысяч долларов. И только за последние 2-3 года понял, в чем была проблема.

Проекты будущего: ради чего рисковать

Все началось с космоса. В 50-х гг. ХХ ст. в США создали агентство по оборонным разработкам DARPA. Его задачей было исследовать космос, но побочно здесь изобрели Интернет и GPS.

Инструменты риск-менеджмента, в свою очередь, начали использоваться только в 60-е годы. Вот и получилось, что история DARPA — это история о том, как 2 самые глобальные технологии были созданы без какого-либо анализа рисков.

Поэтому первая мысль, которую я хочу донести до вас, риск-менеджмент не подходит для безумных проектов.

Есть 3 способа познания мира:

• научный — «я могу сделать, посчитать, доказать и т.д.»
• эмоциональный — «я хочу и все, я живу своей целью»
• духовный — «я просто знаю, что так будет, но доказать не могу»

Когда мы говорим о проектах венчурных, они часто отходят от научного подхода, авторы просто хотят и знают. Важно, чтобы во время чтения о разных инструментах анализа, это «хочу и знаю» никуда не исчезало и было основным стимулом.

Больше риска! Дело не в самом полете в космос, а в том, что благодаря ему создали революционные технологии. Даже если вам все равно, летал человек на Луну или нет, следует помнить, что интернет и GPS — побочные продукты этого полета.

Сколько вы инвестируете в Колумба?

Представим октябрь 1492 года. Христофор Колумб высадился в Новом Свете. Плыл он по карте, мягко говоря, странной, не очень совершенной. Какой была вероятность доплыть? Правильно, ничтожной. Это про риск-менеджмент.

Деньги для Колумба:

• Представьте, что к вам приходит Колумб и просит деньги на экспедицию.
• Вы просчитываете риски. Спрашиваете: «Где карта?».
• Колумб отвечает: «Нет карты».
• Задаете следующий вопрос: «Куда плывем?».
• Его ответ: «Вокруг Земли. Есть гипотеза, что она круглая».
• Вы собираете фокус-группу. Все убеждены, что Земля плоская.
• Сколько вы инвестируете в Колумба?

 

Понятие «риска»

Риски — это неопределенность, которая возникает из-за неполноты информации. Когда мы говорим про риски новых проектов, у нас никогда нет данных, чтобы сказать, это будет так или по-другому.

Вместе с тем, неполнота информации является неотъемлемой частью любого бизнес-процесса и проекта на этапе запуска или развития.

Согласно исследованию профессора Колумбийского университета Амар Бхайдеда (Amar Bhide) 93% фирм, достигших успеха, изменили изначальную бизнес-модель, получив обратную связь от реальных потребителей.

Это естественно, когда вы не знаете, что будет в будущем; когда вас спрашивают «Сколько заработает ваш стартап?» или «Как гипотеза реализуется?». Однако нужно предположить возможные пути развития.

Модель запуска компании (Стив Бланк и Боб Дорф)

Эту модель я взял из книги Стива Бланка и Боба Дорфа «Стартап. Настольная книга основателя».

На первом этапе вам нужно выявить потребителей и провести красную линию. Авторы называют ее «стоп или разворот» — вы решаете, отказаться от идеи, взять другую гипотезу или двигаться дальше. Вы принимаете решение после того, как поняли, кто ваши клиенты.  

Второй шаг — верификация. Проверьте еще раз потребителей с точки зрения чека, заплатят ли они деньги. И тут опять нужно провести красную линию. Решайте, вы разворачиваетесь или двигаетесь дальше.

Только после этого вы можете заниматься расширением клиентской базы и принимать решение, строить ли вам компанию. Это путь с разворотами.

Разворот (пивот, отказ от конкретной гипотезы) — это не неудача, ведь гипотеза — всего лишь красивое название догадки.

Яркий пример разворота — радикальное изменение бизнес-модели сайта ThePoint, на котором люди договаривались о совместных акциях. Основатели практически израсходовали все деньги, но проанализировав показатели, поняли, что больше всего людей объединяют покупки. Пользователи обсуждали их и договаривались, чтобы было дешевле. Так появилась бизнес-модель маркетплейса Groupon, который через несколько лет оценили в $12 млрд.

Модель реальных опционов (прав)

А вот еще одна модель, которую постоянно нужно держать в голове — модель реальных опционов. Ее используют крупные компании и венчурные фонды. Само слово «опцион» в данной модели трактуется как право, а не обязательство.  

Согласно модели живой проект делится на 2 фазы: проектирование и операционная деятельность.

Проектирование включает 3 опциона: право отказаться от проекта, право приостановить и право сократить.

1. Право на отказ или разворот — отказаться от проекта или изменить бизнес-модель.

В праве на отказ нет никакой ошибки. Вы примеряете свой проект, как костюм. В этом и заключается суть проектной стадии.  

2. Право приостановить (еще называют правом на ожидание). Вы выходите на рынок, когда он готов к вашей инновации. Если видите, что не время — ждете или замораживаете проект. В большинстве случаев правильный момент запуска становится главной причиной успеха стартапа.

3. Право сократить. Перед тем, как начать тратить бюджет, у вас есть право его сократить. Вы решаете, 3 или 5 человек вам нужно в команде. Потом вы не сможете отказать этим людям. Как только вы входите в операционную деятельность, этого права у вас больше нет. Потому что «сократить» будет значить уволить 30% людей, отказаться от офиса, перевести бухгалтерию на аутсорс и т.д.

Операционная деятельность подразумевает 2 опциона: право расширить проект и право из него выйти, т.е. продать.

1. Право расширить — у вас в компании 30 человек, вы решаете нанять 60. Но как только вы сокращаете до 15 — это самый большой сигнал, что скорей всего вы скоро закроетесь. У вас есть право расширить, но не сократить. Сужать нужно было до того момента, как вы вошли в операционную деятельность.  

2. Право на выход — когда вы закрываете проект или продаете.

Границу между 2 фазами (проектированием и началом операционной деятельности) очень важно почувствовать. Из личного опыта: когда я решил заниматься предпринимательством, у меня был успех топ-менеджера и минимальный стартовый капитал. Чтобы запустить новый проект мы сняли 2-этажное здание, наняли людей и за 2 года спалили все деньги. А когда запустились первые продукты, клиенты их не купили. Ошибка в том, что мы вовремя не воспользовались своими опционами, а они могли бы застраховать нас от рисков.

Стив Бланк и Боб Дорф пишут:

• «Ни один бизнес-план не выдерживает первого контакта с потребителем, поэтому используйте гибкую бизнес-модель.»
• «Разница между стратегическим бизнес-планом и динамической бизнес-моделью зачастую определяет разницу между провалом и успехом.»
• «Убедитесь, что решение опирается на факты, а не на веру.»

Как можно планировать финансовые потоки

Есть 3 модели планирования стратегии:

1. Линейная — движение из точки Х в точку Х2 по прямой.
2. Дискретная (вариативная с дискретным планированием) — говорит о том, что путей может быть несколько.
3. Непрерывная — предполагает, что сценарий может меняться непрерывно в каждый момент времени.

Чем больше вероятностей вы закладываете в модель, тем больше рисков учитываете. Об инструментах — расскажу далее.

DCF-анализ — линейная модель

Обычно для анализа финансовых потоков было принято пользоваться DCF-анализом. Однако с ним большие проблемы. Это линейная модель, которая включает такие показатели:

• цена,
• объем продаж,
• переменные затраты и многое другое.

Максимум, что вы можете сделать в этом анализе, — включить риски, дисконтировать то, что зарабатываете (уменьшить сумму). Сказать: мы планируем в первом месяце, что доход будет 180 тысяч, но учитывая процент риска (discount factor), он может быть 157 тысяч.

Я считаю, что DCF-анализом не подходит для моделирования проектов из будущего, как в примере с Колумбом. Это не подходит для постоянно меняющегося рынка.

Предлагаю обратить внимание на другие модели.

Дерево решений (Binomial Tree) — дискретная модель

Вот пример дерева решений. Ты хочешь запустить маркетплейс, у тебя есть 2 действия на выбор: запустить или не запустить. Если ты его запустишь, то появятся еще 2 возможных действия. И так по нарастающей. Что дает модель: она делает неопределенность более определенной. Вы закладываете не один сценарий, а несколько.

Динамическая бизнес модель — это отдельный блок. Он говорит: чтобы построить модель, нужны данные. Их нельзя брать из головы, можно использовать только те данные, которые были получены эмпирическим путем, то есть при контакте  с реальным или потенциальным клиентом.  

Таким образом выстраивается динамическая бизнес-модель. Она говорит следующее: любое представление о будущем проекта можно построить, опираясь только на эмпирический опыт (фактический).

Когда вы получили маленький опыт, это единственное, что можно вложить в модель и промоделировать ее рост. Никакого другого пути определить, что будет со стартапом, нет.

Один из простых способов снижать неопределенность — рассказывать о проекте, заинтересовать еще до старта. Так вы проверите гипотезу и поймете, кто готов платить за ваши услуги.

Оценка риска: пример работы с моделью Binomial Tree

Вот пример того, как может выглядеть ваша модель анализа рисков.

Мы находимся в исходной точке, это проектный уровень, когда у нас еще есть 3 опциона. И наша стоимость ожидания — 1000 долларов в квартал или месяц. Мы предполагаем, что если на рынке произойдет какое-то событие, мы можем переместиться вниз или вверх.

Из нижней точки есть 2 рывка: мы либо выйдем в точку безубыточности BEP (break-even point), либо остановим проект SL (stop loss).

Из верхней точки есть вероятность попасть на отметку Р (profit) и начать зарабатывать прибыль. А если продолжить движение вверх будет выход (E — exit).

Точки на пересечении могут быть трафиком, количеством выручки и т.д. Любые показатели, которые мы можем измерять.

Но нужно понимать, что если мы переходим красные линии, стоимость ожидания растет, например, с 1 до  5 тысяч долларов в месяц. Если решаем перейти дальше, — 25 тысяч. С переходом на следующий шаг стоимость увеличивается. Это очень важно ощущать.

Моделирование с учетом распределения рисков (беспрерывная модель)

Для прогнозирования рисков я пользуюсь приложением Oracle Crystal Ball. На основе введенных данных формируются графики, которые удобно использовать.

При моделировании поведения проекта я не работаю с точными показателями как в DCF (выручка будет Х или Х+1), а закладываю распределения, например:

• продажи могут быть от 500 до 50000  в месяц,
• средний чек — от 1 до 5 долларов с клиента,
• переменные затраты —  от 30% до 50%,
• фиксированные затраты — от 3000 до 7000 и т.д.

В этих диапазонах уже заложены риски того, что движение рынка может быть неблагоприятным. После этого я пропускаю модель через 1-10 тысяч разных сценариев и вижу график.

Он дает возможность понять, при каких сценариях у проекта есть шанс выжить (от крайне негативных до благоприятных).

 

Подытоживая, когда мы говорим о рисках, — их нужно осторожно через себя пропускать. Потому что Колумб открыл Новый Свет, и об этом важно помнить. Даже если вероятность успеха равна нулю, и вы об этом знаете — все равно рискуйте.