1. Сегментируем пользователей и определяем проблему (Customer&Problem)
Главный кусок Lean Canvas, как по мне, — это пользователь (customer). Тут сложность, которая возникает, — вы можете представлять разные типы клиентов для бизнеса.
Сначала мы рисуем все сегменты потребителей, которые приходят в голову, потом описываем проблему. Из всей аудитории мы определяем группу early adopters (ранних клиентов). Это те пользователи:
- для которых проблема является наиболее острой;
- которые уже пытались решить проблему альтернативными способами.
Вот, например, Санта Клаус для своей бизнес-модели составил Lean Canvas. У него несколько типов пользователей: хорошие дети и плохие, старше и младше 6 лет. Он должен решить, с какой группой начинать работать.
Он определил проблему — отсутствие подарка на Рождество. И теперь пытается разобраться, кто больше всего хочет подарок и не раз просил о нем родителей.
Плохие дети не заслужили поощрения. Слишком маленькие еще не осознали проблему, им все равно. Дети постарше уже не верят в Санту. Соответственно, мы выходим на группу от 3 до 6 лет.
Мы знаем, что можно захватить и детей старше, и младше, и непослушных, но мы специально этого не делаем, потому что есть общее правило — изначально нужно выбрать максимально гомогенную и небольшую группу, для которой строить продукт.
Почему так? Потому что тогда намного проще:
- понять общие характеристики для этой группы, на которые ориентироваться;
- пообщаться с каждым из своих первых клиентов (оптимальный целевой сегмент — до 100 человек).
Обратите внимание на этом этапе, если нет альтернатив на рынке или непрямых конкурентов — это не слишком хорошо. Мы можем преувеличивать проблему, раз никто еще не работал над решением.
2. Уникальное торговое предложение и решение проблемы (UVP & Solution)
Движемся к УТП (USP, UVP — Unique Selling Proposition или Unique Value Proposition). В ячейку нужно записать фразу, которую вы бы опубликовали на главной странице веб-сайта.
Например, наше УТП, как Youteam, — Hire a World-Class Development Team Within 24 Hours (Найми первоклассную команду разработчиков за 24 часа). Мы даем возможность за сутки решить проблему, и такого больше не делает никто.
Взяв опять пример Санта Клауса, легко определить, что его уникальное предложение — доставлять подарки детям по всему миру за одну ночь, проникая в дома через дымоход, пока никто не видит.
Дальше идет решение (solution). Это набор характеристик. Большинство онлайн-сервисов фокусируются на сопутствующих проблемах. Поэтому решение выливается в более удобный user experience (опыт пользователя), который вы можете дать. Зачастую это больше информации и комфорт.
Решение Санта Клауса — ребенок, который ведет себя хорошо, получает подарок на Рождество.
3. Определяем каналы контакта с пользователями (Channels)
Канал — путь, по которому клиент приходит к вам. Если это веб, то понятие включает в себя и интернет-площадку, на которую вы приводите клиента, и инструменты для увеличения трафика.
По умолчанию, первый канал сбыта — прямые контакты. Когда вы договариваетесь с клиентами и показываете им продукт. Исходя из сути продукта, необходимо понимать, какими будут пути его продвижения.
Упомянутый Санта Клаус, например, должен побеспокоиться о доставке — сани и 8 оленей во главе с 9-м Рудольфом — в его случае выступают каналом, с помощью которого он доставляет решение.
Как правило, в начале работает 1-2 канала, потому что у стартапа нет ресурсов. Чаще всего это контекстная реклама, SEO или SMM.
4. Прогнозы бюджета: расходы и предполагаемый доход (Cost Structure&Revenue)
Cost structure и Revenue многие упускают. Но, я считаю, что это ключевые моменты, которые стоит делать. Это своеобразный тест. Если вы можете за полчаса заполнить ячейки Cost structure и Revenue, вы — domain expert, то есть понимаете бизнес, в котором делаете стартап. Вам известно, сколько стоят услуги, товары, нужные «ингредиенты», как оцениваются зарплаты людей в сфере, как выглядит рынок и какие бизнес-модели можно пробовать.
Тут, как правило, речь о fixed cost (фиксированных стоимостях) и об общем recurring revenue stream (регулярный доход). Мы не учитываем, сколько нужно проинвестировать в разработку продукта, и не затрагиваем variable costs (переменные затраты) вроде каких-то комиссий.
Важно увидеть, что поток дохода реалистичный и он не теряется на фоне издержек.
5. Определяем KPI
Есть 2 подхода к KPI. Первый — натуральный показатель KPI. Например, для нашего бизнеса, сайта Youteam, KPI — это количество часов разработки, которое мы продали.
Почему он не денежный? Потому что денежный показатель может регулироваться искусственно — через повышение цен или через урезание затрат. А KPI должен образовываться сам по себе, как результат работы бизнеса.
Второй подход — так называемые, пиратские метрики, которые продвигал Дэйв МакКлюр (Dave McClure). Это концепция AARRR:
- Acquisition — привлечение (высчитывается стоимость привлечения клиентов, чтобы конкурировать на рынке, она должна быть минимальной);
- Activation — активация (мотивация повторно зайти на страницу; учитываются время, проведенное за просмотром сайта, клики и просмотренные страницы);
- Retention — удержание (email-маркетинг, push-уведомления);
- Referral — мотивация постоянных клиентов (репосты, реферальные ссылки)
- Revenue — доход (финансовые метрики; эффективность проверить просто: чем больше пользователей превращаются в постоянных, тем выше прибыль).
Мне больше нравится первый подход, в продуктовом эквиваленте. Но на практике иногда нужно и эти 5 характеристик рассмотреть. Тогда в KPI формируется framework из вещей, которые обязательно нужно добавить к продукту.
Рассмотрим KPI Санта Клауса.
6. Скрытое преимущество (Unfair advantage)
Суть скрытого преимущества (unfair advantage) в том, что должно быть заложено какое-нибудь долгосрочное преимущество стартапа. Ведь если он подтвердит базовую гипотезу и начнет расти, это заметят крупные игроки на рынке, которым ничего не стоит скопировать идею.
Очевидный unfair advantage — патент, если в основе продукта изобретение или технология. Другие варианты:
- личный бренд (как в примере с Санта Клаусом),
- сформированный нетворк (сеть вендоров/пользователей),
- личности основателей (если они авторитеты в сфере).
Скрытое преимущество Санта Клауса — письма от детей, благодаря которым он узнает их пожелания. Всякий раз, когда ребенок загадывает рождественский подарок, он получает именно то, что хотел.
3 траектории рисков в Lean Canvas
Когда вы сложили Lean Canvas, у вас перед глазами целостная бизнес-модель. Чтобы вы смогли двигаться дальше, вам необходимо определить рискованные элементы.
Модель любого стартапа строится на гипотезах. Сейчас мы все их видим перед собой. Нам нужно пройтись по ним и сказать, где наши предположения наиболее рискованны, где у них меньше шансов оправдаться.
Вот 3 ключевые траектории риска:
- customer risk: неправильно выбрана аудитория или сегмент early adopters, неправильно выбраны каналы, по которым должны узнавать о продукте;
- product risk: ошибка в формировании продукта, переоценили проблему, придумали плохое решение, не так его позиционируют или неправильно оценивают успех;
- market risk: недооценили или переоценили внешние параметры, альтернативы конкурентов слишком сильные и нет места на рынке, не заработают денег или дорого будет стоить выход на рынок.
Это 3 траектории, вокруг которых выстраивается MVP. Я приведу примеры.
Если речь идет только о customer risk, нам не обязательно строить продукт как таковой. Достаточно создать визуальный прототип и идти общаться с пользователями. Так мы протестируем и пользователей, и сегменты, и каналы.
Если же риск связан с продуктом, нам нужно строить MVP продукта. Пользователи и интервью с ними нам ничего не скажут, нужно иметь что-то более материальное. Тогда мы поймем, что можем предложить решение лучше, чем альтернативы на рынке.
И самое сложное, если присутствует market risk. Он проявится только тогда, когда мы выпустим продукт на рынок и попробуем заработать деньги. В этом случае нам не только нужно сделать продукт и начать его показывать, но и запуститься, и увидеть, мы растем или падаем, способны или нет выйти на прибыльность.
Это 3 основных кейса, которые отталкиваются от того, где заложены риски в бизнес-модели. О них нужно думать в первую очередь.
Header photo: mast3r / Depositphotos.com
